还在关注此题的时候，楼里就出现各种奇葩回答，我觉得......要不你们让我说两句吧？反正都是盲人摸象，我摸到的肉肉肯定比你们多。

你们知道的，国际快递的巨头，基本上以如下4家为主，各自都有自己的枢纽网络和机队、车队、中转场站等设施:

这4家不仅做快递，在同一品牌下，都有(大宗)空运、集装箱海运、供应链等业务单元，以覆盖客户的不同需求,并且共用资源以降低成本，当然，负责小包裹和文件的快递是最赚钱的业务，比如说：

具体到并购本身。我知道，你们无论如何不会相信，堂堂世界500强的总部，在作重大决策的时候，会像中国的民营企业一样，大老板和几个高管拍脑袋决定。(500强的大部分就是国外的私企呀，只不过文化和制度与大陆的私企不同而已，你们想什么呢？)

然而，作为一名曾经的采购人员，我深深地认同一句话：越是高额的交易，双方越是容易不理性。企业并购，往往是最大的一笔买卖。

像样点的500强企业(我知道，你们又无论如何不会相信，500强还有不像样的)都不会只靠内部决策来决定并购与否，而会请外援作参谋，就是那些比你我聪明百倍的西装男女构成的咨询公司和投行，他们会极其专业地用各项数据来支持老板的非理性决策，然后，收钱走人。(*我知道，你们还是无论如何都不信，所以我考虑在结尾给你们举个栗子)

FedEx这次请来的西装男知道，东家老大最想做到的，一是：

二是：

而现实看起来，只不过是：

于是，西装男眼珠转了一下，拿出一张市场份额的大饼图说：“哎，东家，您看这三块主要的地盘上，只有在欧洲这块我们的饼最小，不如我们收购最弱的----那只橙子？”

大老板看了后，放下雪茄，让西装男把橙子的网点设施拿出来。先是橙子的枢纽网络，大老板看了，吐了一口烟雾。

西装男又拿出了橙子的欧洲网络，大老板看了，坐直了，狠抽一口雪茄，灭了：“他们的公路运输网太好了，在欧洲正好和我们的航空网互补。”

有戏！西装男来劲了，又掏出一张图，“您是知道的，原先布局中国的实体产业正在转移至东南亚，橙子在那里早已经收购了很多公路运输公司，再加上中国内地的华宇。在整个东南亚，他们的陆上运输现在也相当强的！”

老板冷哼一声，轻蔑地笑了。西装男心里一凉，突然想到，糟了！该死的橙子前年已经把华宇卖给中国的中信集团了，我这还在做梦啊，回去就把准备资料的助理开除了！ 但是，西装男不愧是精英，反应快，立即拿出欧洲正在复兴的铁证：

• 欧洲经济区GDP增长年度预测

• 欧洲主要国家债务和GDP比率

大老板看后点点头，暗想，欧洲是个在增长的市场啊，我在那里的饼那么小，确实......西装男这次把握住机会，来了一招先抑后扬：目前，欧洲的工资增长创20年新高

大老板当时就懵了，“我们做的基本都是企业客户，价钱涨不起来，但员工工资增长这么厉害，怎么办啊？”西装男缓缓吐出3个字：“合并后退租裁员(Merge, Off-Hire, Lay-Off)。” 听得大老板心花怒放，确实，很多重要的城市节点，无论机队、车队、集装箱、中转场站，还是员工，TNT和FedEx都有很多重复投资，如果买下之后，不就可以退租的退租、出售的出售，裁员的裁员吗？这下不就网络、市场份额和成本上一举三得了吗？！

大老板扔下一句话，“回头我去跟我们几个高管再沟通一下，明天一起开个会，你也来。”西装男暗爽，成了，回家睡觉！

谁知道，当天晚上就被东家法务部的总监揪来公司开会，西装男提心吊胆地想，不会出什么妖蛾子吧？这下糟了，没有年底的奖金，女友会上知乎提问“

”啊~

镇定，镇定，深呼吸，嗯，开始吧。

--“您好，这么还能晚见到您真高兴。请问有什么事吗？”

--“你就知道给我们老大出鬼点子，我们下头的人就跟着倒霉！”

--“请问具体是什么问题？我一定尽力解决它！”

--“3年前，UPS购买TNT的时候，被欧盟调查了25周后否决了！凭什么我们还要去收购TNT？”

西装男心里暗吐一口气，又把大饼图拿出来，微笑道：“您看，UPS在欧洲的份额是我们的2.5倍，他们和TNT的合并构成一种垄断，让客户基本只能在DHL和UPS-TNT之间二选一，这也是欧盟当时否决并购案的主要原因；而如果咱们并购成功呢，依然不如UPS的份额大，依然是个三选一的游戏。”

“而且，自从3年前UPS收购不成以来，TNT的市场份额进一步下降了。欧盟委员会调查的时候，数据会更有利于咱们。”(东莞联邦快递公司)

总监若有所思地点点头，“但咱们还是要经过审查，对吧，现在签了合同也没用。”“那就是个程序问题，时间问题嘛，就不用太担心了。” 唉，捏一把汗......

欧洲大陆那边，西装男的同事和TNT的沟通，几乎没遇到障碍。市场营销做得一塌糊涂的公司，技术领先对手(据我了解，至少在生物制药领域的冷链物流是的)但依然没有起色的公司，说好做“Investors in People”却对员工不讲信用的公司，怎么可能有还手之力，最多还还价罢了。

.......

当然，西装男在作出建议前，早就摸准了大老板的性格和意图。和其他并购案有所不同，物流业的并购，考量的因素虽多，往往只需要说服一家公司的掌舵人。

本来，全世界的物流企业(无论是航空公司、船务公司、货代、船代、码头、拖车、铁路、货场、仓库，或大型综合物流公司)，都体现着浓烈的领导者个人风格。成因很复杂，和行业门槛、行业属性、从业者素质等都有关，最根本的原因，是他们的个人决策直接决定着公司的兴衰。 举两个例子，航运界的两位传奇人物。

1. 长荣航运(Evergreen Shipping)的创始人兼现任长荣集团总裁张荣发。在航运业最景气的日子(2007年以前的几年)里，张荣发坚决不订造新船(新船交付周期多在2~3年，所以订造与否的决策，其实也就是对未来三年内经济的预测和赌博)，结果07年经济危机使整个航运业一片哀鸿遍野，停航拆船、公司倒闭的比比皆是，最倒霉的是大量新船逐步下水的法国达飞轮船，两度传出了倒闭声音。长荣由于盲目地不扩张，持有大量现金流，成为接下来两三年中最幸福、最健康的航运企业。
2. 中海集运(China Shipping)的创始人李克麟。当年在中远集团的时候和老大天天闹矛盾，每吵一次必闹到婆婆交通部，交通部实在受不了了，干脆让两人分家，划拨部分资产让李克麟办一个叫中海的航运企业。当然，各种好家当(国外的港口关系、品牌、甚至绝大多数船只)都在中远那里。他在一次美国港口大罢工(每两年必闹一次)的机遇中，趁着各家船公司停止接货(否则到港不能卸货，甚至不能进港，损失是天价)，租借各种船舶(包括平时不出国的沿海支线船)猛烈接货，专跑美国，运费翻番----他在赌罢工会在未来两周内结束。结果他赢了，狠狠地扩张了船队，从此硬气，几乎能和中远平起平坐。有传言说，他06年退休后，又成为海航集团的幕后掌舵人。
   
   

FedEx的大老板是谁呢？

---- Frederick W. Smith，毫不夸张地说，是他重新定义了快递这个行业。

• 幼年时，他曾患重病瘫痪，10岁时奇迹恢复，15岁时学开飞机，同时成为了出色的橄榄球运动员；
• 他1962年考入耶鲁大学，在一篇论文中，他明确提出了信息化时代对于隔夜送达的服务要求(这时乔布斯才刚10岁！)，教授认为这种财务上不可行的创意没有功劳也有苦劳，大方地送了个C给他；
• 1966年大学毕业后，他入伍成为海军陆战队成员，参加了越南战争，1971年归国；
• 归国后，他立即用自己的$4M遗产(约相当于2013年的$23M)创立了联邦快递公司，同年又向风投要了$91M，投入新公司。两年后，公司运营25个城市间的航空小包裹和文件；
• 之所以叫“联邦快递”，是因为他本来和美国联邦储备委员会谈好了，用飞机运送现金和银行票据的，但合同还没签，美联储就剽窃了他的创意，不带他玩了(你以为国外的民营企业就不被政府坑吗？)；
• 经营几经起伏，在一次付不起飞机油钱($24K)的时候，他带了最后$5K去了拉斯维加斯赌场，结果带了$32K回来，企业得以继续经营；
• 据传，2000年前后，小布什曾有意提名他为国防部长，因故取消。

Frederick W. Smith
创始人领导力的重要因素 给联邦快递一个支点
Frederick W. Smith Biography -- Academy of Achievement

他既是FedEx的创始人，也是现任Chairman, President & CEO

联邦快递的官网上这样介绍他：Since founding FedEx in 1971, he has been an active proponent of regulatory reform, free trade, and “open skies agreements” for aviation around the world.

这样一个人，他不会介意别人看好还是看衰，反正对未来最好的预测，就是创造未来；有这种精神在，任何并购时的付出都会变得物超所值。

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(*) 有人想听故事的话，请在评论中留言，集满100个人我就更新----真实案例，高大上公司，有名有姓。干脆在评论区二楼点赞好了，这样我一目了然，否则100个人我数得眼睛疼，谢谢合作。

更新：本来以为要攒一周才能到100赞，谁知道大家这么热情，谢谢！再给我1.5天时间，17号晚上就更。

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首先向各位道歉，我的更新晚了一天。

相关人物：谢国忠 Andy Xie

他曾经准确预测亚洲金融危机、香港回归后房价腰斩、97年后大陆将出现通缩，以这“三大战役”震惊投行界，顺利进入Morgan-Stanley亚洲区任要职，且被金融界权威杂志Institutional Investor评为“2000~2006年，亚洲最佳经济学家”。

大家都知道，投行经常在资本交易、公司并购过程中充当咨询建议的角色，客户当然会问一些关于经济和行业趋势预测、政策环境变化等等问题。本来，投行里面英才众多，个个都是名校毕业，术业专精，准备几份有凭有据又有料的报告给客户，实在是手到擒来。但是，你们也知道的，“有一千位经济学家，就有一千零一种经济观点”，平时在公司里、各类访谈里，嘴炮可以随意放，即便意见尖锐对立也可以当做同行间取长补短的好机会，但是真要预测趋势了，而且要对客户的投资负责了，怎么办？万一(其实不是万一，是经常)说错了，客户听你的话造成的损失，可不是邻居家股市里投的几十万人民币啊。且不说眼下这笔佣金能不能拿到，公司声誉怎么办？今后业务怎么办？

怎么办？怎么办？

投行的大佬们实在聪明到极点：让观点对立的分析师在客户面前就指定问题辩论，各自展开论点、论据，然后，让客户自己选择！

但客户也不傻啊，你把球踢给我，我难道就不找贵公司的茬子了？

　　但是，你也有一些观点最后并没有得到市场的印证，比如股市和楼市的崩盘论，有些批评认为你作出判断过于草率了 ？

　　谢：作为一个分析师，我主要是为基金经理提供一个分析，让他们注意新的经济趋势，因为这个趋势一般提得早一点比较好。他们会有自己的判断，判断什么时候这种情况会出现。但是如果我面对公众表达观点，我需要说得很清楚，比如我1月份 说股市泡沫，我就说得很清楚，说股市要涨一倍，并且把这个来龙去脉讲的很清楚才行，这就跟基金经理说的时候不一样。跟基金经理和跟公众发表观点的语境是不同的。(谢国忠：反派的逻辑)

听了这话，您还是不服是吧？

你在摩根士丹利做经济学家的时候，你发表的很多观点跟公司的实际投资策略往往是相反的，比如你预言楼市要崩盘 ，但公司却在加大房地产的投资力度，这怎么解释？

　　谢：这个跟我没什么关系，如果观点不同，他们(投资部门)可以跟我辩论。如果我去帮他们，他们买了什么东西，我再去宣传，这就等于是相关交易了，按照法律来讲我是要坐牢的。但是我不排除有些人是在这么做，但我是不会做这样的事。我的观点都是要先公开，再跟他们讨论的。(谢国忠：反派的逻辑)

还是不服？我找公司的律师来跟你解释，为什么我必须这样做了啊。王律师，您来一下......哎，不是上次那位，这次是新的客户。

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